Gần đây tôi đã đọc về cách Raj Subramaniam đang điều hướng FedEx trong thời điểm đặc biệt này của thương mại toàn cầu. Thật thú vị khi thấy một CEO đã dành 30 năm trong cùng một công ty lại trở thành chính xác những gì cần thiết trong thời kỳ rối loạn thuế quan.

Câu chuyện về cách Subramaniam đến với FedEx gần như là một bộ phim. Xuất thân từ Ấn Độ, anh chuyển đến Mỹ để học cao học, và khi bạn cùng phòng của anh không đi phỏng vấn ở Memphis, anh đã thay thế để đảm bảo thẻ xanh. Anh đã kể sự thật với các nhà tuyển dụng về tình trạng di trú của mình và họ đã tuyển dụng anh làm phân tích viên. Kể từ đó, FedEx là nơi làm việc duy nhất của anh. Ba mươi năm sau, anh trở thành CEO.

Điều khiến tôi chú ý là cách Subramaniam học hỏi trực tiếp từ Fred Smith, người sáng lập, trong những năm đầu làm CEO. Smith để lại cho anh một bài học cơ bản: "Nếu bạn không thích thay đổi, bạn sẽ ghét sự tuyệt chủng." Điều đó trở nên rất rõ ràng khi vào tháng 4 năm 2025, các mức thuế quan lớn ập đến. Giá cổ phiếu giảm gần 20% ngay lập tức, nhưng cách Raj Subramaniam phản ứng đã thể hiện chính xác tư duy mà Smith đã truyền đạt.

Thay vì đứng nhìn doanh nghiệp truyền thống sụp đổ, Subramaniam bắt đầu lập kế hoạch cho các trung tâm thương mại mới. Anh nhận thấy rằng trong khi thương mại Trung Quốc-Mỹ co lại, xuất khẩu của Trung Quốc sang các quốc gia châu Á khác đang tăng trưởng. Việt Nam, Thái Lan, Malaysia, Ấn Độ—những thị trường này đang trở thành các trung tâm trọng điểm mới.

FedEx phản ứng linh hoạt. Họ bắt đầu các chuyến bay hàng hóa trực tiếp giữa Quảng Châu và Penang, đầu tư 11 triệu đô la vào một cơ sở hậu cần rộng 100.000 bộ vuông tại Malaysia, mở các tuyến mới giữa Seoul, Hà Nội và Đài Bắc. Họ cũng đã khai trương chuyến bay không dừng từ Singapore đến Anchorage—liên kết trực tiếp duy nhất giữa Đông Nam Á và đất liền Mỹ. Đó là kiểu hành động phản ánh một lãnh đạo đang suy nghĩ theo thời gian thực về nơi dòng chảy thương mại thực sự diễn ra.

Điều làm tôi thấy thú vị là điểm khác biệt giữa Raj Subramaniam và Smith. Trong khi Smith tập trung mở rộng phạm vi toàn cầu, thì Subramaniam ưu tiên hiệu quả và kiểm soát chi phí. Anh đang hợp nhất các hoạt động đất liền và hàng không, tái cấu trúc các bộ phận. Không phải là cùng một trò chơi, nhưng là trò chơi mà FedEx cần ngay bây giờ.

Đến tháng 9 năm ngoái, các mức thuế dự kiến sẽ giảm lợi nhuận hoạt động của công ty thêm 1 tỷ đô la. Nhưng từ tháng 3 đến tháng 11, doanh thu tăng 3,3% so với cùng kỳ lên 67,9 tỷ đô la, và lợi nhuận tăng 14% lên 3,4 tỷ đô la. Cổ phiếu đã phục hồi hơn 50% kể từ mức thấp tháng 4.

Có một điều mà Subramaniam nói thể hiện rõ triết lý của anh: "Mọi người luôn muốn buôn bán và đi lại. Không có cách nào khác." Đơn giản, nhưng sau 30 năm trong công ty và ba thập kỷ chứng kiến thương mại toàn cầu phát triển, anh có trọng lượng của người đã thực sự sống qua điều đó.

Điều tôi thấy quan trọng là FedEx đã chọn giữ vững lãnh đạo nội bộ. Họ không đi tìm CEO bên ngoài. Costco, Target, Walmart, Nike—tất cả các công ty lớn gần đây đều làm như vậy. Có điều gì đó về việc có người hiểu văn hóa, đã học hỏi từ người sáng lập, đã dành hàng thập kỷ xem từng bộ phận của cỗ máy hoạt động. Điều đó không dễ để mua được.