（出所：華夏銀行ニュース）2025年、世界経済の構造は大きくかつ深く再編され、国内経済の構造転換は“深い水域”に入っている。金融業にとってこれは、「第14次5カ年計画（十四五）」の目標任務の完遂と勝負の年であると同時に、業界の課題に真正面から向き合い、高品質な成長への道筋を探る試練の年でもある。先日、華夏銀行は2025年度の年次報告書を正式に対外発表した。データによれば、2025年末時点で華夏銀行の資産総額は47,376億元に達し、前年末比で8.3%増となった。預金残高は23,817億元で10.7%増、貸出残高は25,667億元で8.5%増である。注目すべきは、その預金・貸出の増分と増速が、ともに過去5年での新記録を打ち立てたことである。営業収益と利益の面での圧力がかかる複雑な経営環境のなかで、この実績は、華夏銀行の規模が堅調に伸びる輪郭を描き出すだけでなく、「経営は原点回帰、管理は本質回帰、ポジショニングは本来の色に回帰する」という揺るぎない戦略的な意志の強さをも映し出している。華夏銀行の経営陣が年次報告書のあいさつで述べたとおり、2025年は承前としてつなぎ、続けて未来へと進む重要な年である。利ざやの縮小やリスクの露出といった業界共通の難題に直面し、華夏銀行は従来のモデルにとどまって迷うことを選ばず、盤石な決意で難題を克服している。すなわち、歴史的な負担の能動的な回収・清算、特色ある金融への深掘り、首都の“ホームグラウンド”に立脚、デジタル化の蝶変を加速することで、“破”と“立”の間に、これから始まる「第15次5カ年計画（十五五）」という新たな航路に向けた推進力を蓄えている。歴史的な負担を能動的に清算する数値・知能によるリスク管理が基盤を固める2025年の経営ロジックのなかで、華夏銀行は非常に強い「リスク自覚」を示している。ファンダメンタル面での圧力に直面しても、同行は回避の態度を取らず、資産の質の改善を、生存と発展の生命線として位置づけ、明確な残存リスクの出清（清算）ロードマップを描き出した。過去1年、華夏銀行は全体として堅実なリスク嗜好を堅持し、「新規を抑えて旧を下げ、標本兼治（根本と応急の両方を行う）」を貫いた。最も力強いデータ上の裏づけは、2025年に同行が累計で不良資産の回収・処分を433.24億元達成したことである。そのうち、不良債権の償却規模は329.63億元に達し、現金による回収は98.21億元となった。この高い処分強度は短期的に利益の面で一定の圧力をもたらす一方、その中核ロジックは「歴史的な負担の出清を加速させる」にある。資産の質が安定しながら好転する状況は、残存リスクの有効な圧縮によるだけでなく、新規資産配分の最適化と重点領域でのリスク防止強化にも起因している。住宅ローンと地方政府の融資プラットフォーム業務をめぐって、同行は国家および規制当局の政策要求を厳格に履行し、集中度のリスク管理を強化している。インターネットローンおよびクレジットカード業務においては、リスクのモニタリングと管理を強化し、信用リスクを負い得る各種業務に対する統一的な管理体制を構築した。残存リスクの深掘りと精密な処分を通じて、華夏銀行は貸借対照表の「深い浄化」を実現しつつある。この「先に破して、次に立てる」というやり方は、残存リスクが信用供与資源を占有することを効果的に解放し、以後の高品質領域への資金投入のために貴重なスペースを切り開く。2025年末時点で、同行の不良債権比率は1.55%であり、期首から0.05ポイント低下し、5年連続で継続的な下降を実現している。このトレンドは、資産の全ライフサイクル管理の成果を裏づけるものとなっている。清算・処分が「治標（応急の処置）」だとすれば、リスク管理体系の数値・知能化へのアップグレードは「治本（根本の解決）」である。2025年、華夏銀行はリスク管理体系において全面的なイテレーションを実施した。同行は、組織体制が健全で、責務の境界が明確なリスク管理体系を構築し、取締役会、関連取引の管理委員会、リスク・コンプライアンスおよび消費者権益保護委員会、ならびに上級管理層が、全面的なリスク管理においてそれぞれ分業し共同で取り組むことを明確化した。技術支援の面では、華夏銀行はリスク管理の数値・知能化への転換を加速した。「企業レベルの信投数値知能プラットフォーム」構築を秩序立てて推進し、「企業ビッグデータのリスク認識・予警システム」を改良・アップグレードし、「特殊資産管理システム・プロジェクト第2期」を稼働・立ち上げたことで、同行は「受動的な防止」から「能動的な予警」への飛躍を実現した。システム横断でのデータ統合を推進することで、「業務＋リスク」という観点から予警データの価値を深掘りし、運営リスクのモニタリングの全景ビューを構築している。さらに、大規模モデルの活用などの新興領域に対して、華夏銀行は大規模モデルの安全ガバナンスの防衛線を前もって固め、コンテンツ安全の防止プロジェクトを実施した。金融テクノロジーとリスク管理の深い融合に対するこの探求は、複雑な経営環境においても、全行の各業務が安定して運営されることを確保し、真に安全防衛線を築いている。この「新規を抑えて旧を下げ、標本兼治」を貫くリスク管理戦略は、華夏銀行が「十五五」期に軽装で臨み、特色ある業務の発展に集中するための、堅固な資産の質の土台を築いている。グリーン・ファイナンスとテック・ファイナンスの差別化による突破口規模の成長と同時に、華夏銀行の2025年の年次報告書に見られるもう一つの中核的なハイライトは、業務構造の継続的な最適化である。国家が新たな質の生産力と、グリーンで低炭素な発展を強調する背景のもと、華夏銀行は戦略的チャンスを的確に捉え、金融「5つの大きな文章」に濃密な筆致で書き込んだ。華夏銀行は、テクノロジー革新と産業高度化の主戦場を支えることを軸に、「“専”の方向」と「“精”の要求」により、新たな質の生産力を支えるための有効な道を探り当てた。専業体制の面では、華夏銀行は「9+16+N」のテック・ファイナンス専業体制の構築を加速し、「専任の人が専任のことを行う」を指針として、テック・ファイナンスの専門チームおよびテックの特色のある支店の配置を強化した。この戦略はデータ上でも直接示されている。2025年末時点で、同行のテクノロジー系企業への貸出の顧客数は8,762社で、前年末比47.38%増となった。テクノロジー系企業向け貸出残高は2,446.22億元で、前年末比53.74%と大幅に増加し、増速は行内の貸出平均を大きく上回っている。研究開発ローン、投联貸（投資連動ローン）、選択権ローンなどの特色ある商品を推進することで、華夏銀行はテクノロジー系中小企業、高成長技術企業、「專精特新（特化・精密化・新奇性・創意性）」企業、製造業の単項目チャンピオンなどの重点顧客層への精密なカバーを実現した。加えて、全国の第1陣の銀行間市場におけるテクノロジーイノベーション債券への投資にも成功裏に参加しており、テクノロジー投資残高の前年同期比は2倍超となっている。この「投資＋融資の連動」とグループ協働のモデルは、多方協同のテック・ファイナンスのエコシステムを構築している。グリーン・ファイナンスの面では、国内のグリーン・ファイナンスの先駆者として、華夏銀行は2025年において引き続きリードを拡大している。報告期間末時点で、同行のグリーンローン残高は前年末比で30.99%増となっており、強い成長の勢いが示されている。商品と仕組みのイノベーションの面では、華夏銀行はアジア開発銀行とともに「産業団地のグリーンで低炭素な発展を促進するプロジェクト」を設立し、団地のグリーンで低炭素な転換を専門的に支援している。さらにグリーン・ファイナンス債券を200億元発行した。同時に、同行はグリーン・ファイナンス管理にデジタル手段を取り入れ、グリーン・ファイナンス管理システムを構築し、グリーン認定、環境リスクのモニタリング評価、顧客ESG評価の自動化と知能化を実現している。テック・ファイナンスが異彩を放つことも、グリーン・ファイナンスが継続的に深く取り組むことも、華夏銀行の資産構造が深い変化を起こしつつあることを示している。この変化は国家の戦略的な方向性に呼応するだけでなく、客観的に銀行サービスの付加価値と差別化された競争優位を高めてもいる。「京華アクション」と京津冀協同：ホームグラウンドの優位を戦略的な奥行きへ転換する北京市所属の金融機関として、華夏銀行は発展の土台が首都にあることをよく理解している。2025年、同行は「ホームグラウンドの優位」を十分に発揮し、首都の経済建設へのサービスと自らの高品質な発展を深く融合させ、地方としての貢献度が非常に高い一つの模範的な回答を示した。2025年、華夏銀行は「京華アクション」の立ち上げと実施を開始し、北京地区の業務推進のための専門チームを設置した。総行レベルから差別化した価格設定政策と「グリーンチャネル」支援を与えた。このアクションの成果は顕著である。華夏銀行は市所属の国有企業37社へのサービスを全面的にカバーし、21社の市所属国有企業と戦略的協力協定を締結した。通年で北京地区における預金・貸出の増速はそれぞれ17%と13%であり、いずれも期首から1位上昇した。市区の重点プロジェクトである「3つの100」などに対する全面的な取り組みを通じて、北京地区に対し累計で各種の投資・融資サービスを5000億元超提供した。具体的なプロジェクトの実装の局面では、華夏銀行は故宮周辺の立ち退き・再建、M101デジタル港、「湾里」商業複合施設、軌道交通および民生プロジェクトなどの象徴的プロジェクトを重点的に支援した。首都の機能建設と重点産業への深い参画は、負債業務の基本盤を盤石にするだけでなく、金融サービスのチェーン状の延伸を通じて、多数のプロジェクトの上流・下流の顧客へ到達することを可能にしている。京津冀協同発展の領域において、華夏銀行は単なる参加者ではなく推進者でもある。同行は「2025年 首都経済および京津冀協同発展へのサービスに関する業務実施方案」を策定し、実施した。2025年に、京津冀協同発展の重点プロジェクトおよび企業に対して、投資・融資を累計で1130億元超提供し、前年同期比で30%の増加となった。「一核両翼」および「六つのチェーン・五つの群（六链五群）」の産業配置を軸に、華夏銀行の資金は津潍宿高速道路、河北太行冷链園（冷蔵・コールドチェーン工業団地）などのインフラおよび産業プロジェクトへ向かった。総行・支店連動の体制を通じて、華夏銀行は金融の架け橋としての役割を果たし、地域内の新たな質の生産力の育成に力を与え、地域の協調的発展に向けて途切れることのない金融の潤いを提供している。この地域の特色にぴったりと合致した発展モデルにより、激しい市場競争のなかで華夏銀行は独自の業界認知度と堅固な市場シェアを持つことができ、「国有の金融企業として政治を語り、価値を創造し、責任を担う」という本来の姿を体現している。デジタル化転換と組織変革：「十五五」のスタートに内生的な推進力を注入する2026年は「十五五」の開幕の年である。華夏銀行は、銀行業の競争がすでに「数値・知能化（数智化）」転換の深い水域に入っていることを深く認識している。この重要な節目に対して、同行は「十大行动（10大アクション）」を重要な打ち手とし、体系的な組織体制の最適化とデジタル基盤の構築により、内部統治のレベルから発展の推進力を作り直していく。2025年、華夏銀行はデジタル・テクノロジー転換の5年計画を円満に完了させた。これは、基盤となる構造からアプリケーション・シーンに至るまでの全面的な再構築のプロセスである。投資面では、情報テクノロジー投資が39.43億元に達し、営業収入の4.29%を占めた。産出面では、次世代のコアシステムの主体開発は基本的に完了し、「一クラウド・二スタック」「一クラウド・多チップ」の企業向けクラウドプラットフォームを構築した。情報システムの全体のクラウド化率は97%超となっている。このデジタル化能力の向上は、すでに経営のあらゆる微細な血管に浸透している。第一に、オンラインのリテール領域において、同行のモバイルバンキングの契約顧客が3,131万口を超え、月間アクティブユーザー（MAU）は626万に達している。新しくアップグレードされたモバイルバンキングAPPと「わが家」特色あるシーンは、デジタル・サービスの到達力を大幅に高めている。第二に、オフラインの店舗（窓口）面では、同行は累計で206の「簡約＋スマート＋シーン」型の新型店舗を構築した。ロボットによる業務プロセス自動化（RPA）技術を深く活用することで、全行のオンライン・シーンの総数は2,528となり、通年で等価の人員工数を61万時間節約した。加えて同行は運営面でITBP（IT業務パートナー）メカニズムを構築し、業務と技術の接続を円滑にし、業務ニーズを迅速に本番稼働へ投じられるようにしている。「十五五」計画の蓄勢を固める年にあたって、華夏銀行は組織メカニズムと人事任命でも新たな雰囲気を迎えている。あいさつのなかで「管理は本質へ回帰する」が繰り返し言及されており、これは同行がよりフラットで、効率的で、市場化された組織構造を構築しようとしていることを示している。具体的に見ると、華夏銀行は経営管理の「十大行动」を実施し、経営発展の痛点に真正面から向き合い、組織機構を最適化・調整した。同行は1級の部門を5つ削減し、総行部門の内部配置を26件調整し、機構のスリム化、権限と責任の明確化、メカニズムの円滑化を推進したうえで、「総行は支店を支え、支店は支店窓口（支店）を支え、全行は第一線を支える」というサービス理念を徹底し、組織の機能を全面的に解放している。新しい党委員会（党委）班のリーダーシップは、全行に新たな推進力を注いでいる。この新しい気配は、経営戦略の調整に現れるだけでなく、リスク文化と高品質な発展理念の深い実践にも表れている。現時点で同行は、総行・支店・子会社をカバーするコンプライアンス担当官のチームを構築しており、銀行業界で初めて体系的にコンプライアンス担当官チームを設けた金融機関となっている。同行は責任追及管理を強化し、コンプライアンスのデジタル化転換を推進し、全チェーンでの案件リスクの予防を行い、マネーロンダリング・リスク評価体系を最適化し、オペレーショナルリスク管理および法的リスク防止を強化している。2025年を振り返ると、華夏銀行は営業収益や純利益などの短期の財務指標において段階的な圧力に直面しており、また歴史的な負担の能動的な出清による痛みも経験している。しかし、外部が見ているのは、すでに徐々に「生まれ変わりつつある」金融実体である。歴史的な不良を能動的に回収・清算することで、同行はより「軽やか」になっている。テクノロジーとグリーン・ファイナンスを強化することで、収益の新たな「支点」を構築しつつある。首都と京津冀を深く耕すことで、より「堅実」になっている。そして全面的なデジタル化転換によって、より「機敏」になっている。2026年を展望すると、「十五五」計画は正式に幕を開ける。世界経済の構造はなおも霧がかかっているが、国内の重点産業が加速的に台頭し、テクノロジーの変革が蓄勢から突破へと向かうことで、華夏銀行には新しい戦略的な錨が与えられる。「安定のなかで前進を求め、前進によって安定を促し、安定によって質を高める」という基調のもと、華夏銀行はより揺るぎない歩みで、中国式の現代的金融実践のより高い境地へと邁進していく。この、堅持と献身によって凝縮された回答は、単に過去5年の締めくくりの総括であるだけでなく、今後5年の高品質な発展の壮大な序曲でもある。出所：証券日報大量の情報、精密な解釈は、新浪财经APPで。
メディアによる決算報告｜粘り強さと再構築：華夏銀行2025年年次報告書の背後にある「破壊」と「立ち上げ」
（出所：華夏銀行ニュース）
2025年、世界経済の構造は大きくかつ深く再編され、国内経済の構造転換は“深い水域”に入っている。金融業にとってこれは、「第14次5カ年計画（十四五）」の目標任務の完遂と勝負の年であると同時に、業界の課題に真正面から向き合い、高品質な成長への道筋を探る試練の年でもある。
先日、華夏銀行は2025年度の年次報告書を正式に対外発表した。データによれば、2025年末時点で華夏銀行の資産総額は47,376億元に達し、前年末比で8.3%増となった。預金残高は23,817億元で10.7%増、貸出残高は25,667億元で8.5%増である。注目すべきは、その預金・貸出の増分と増速が、ともに過去5年での新記録を打ち立てたことである。営業収益と利益の面での圧力がかかる複雑な経営環境のなかで、この実績は、華夏銀行の規模が堅調に伸びる輪郭を描き出すだけでなく、「経営は原点回帰、管理は本質回帰、ポジショニングは本来の色に回帰する」という揺るぎない戦略的な意志の強さをも映し出している。
華夏銀行の経営陣が年次報告書のあいさつで述べたとおり、2025年は承前としてつなぎ、続けて未来へと進む重要な年である。利ざやの縮小やリスクの露出といった業界共通の難題に直面し、華夏銀行は従来のモデルにとどまって迷うことを選ばず、盤石な決意で難題を克服している。すなわち、歴史的な負担の能動的な回収・清算、特色ある金融への深掘り、首都の“ホームグラウンド”に立脚、デジタル化の蝶変を加速することで、“破”と“立”の間に、これから始まる「第15次5カ年計画（十五五）」という新たな航路に向けた推進力を蓄えている。
歴史的な負担を能動的に清算する
数値・知能によるリスク管理が基盤を固める
2025年の経営ロジックのなかで、華夏銀行は非常に強い「リスク自覚」を示している。ファンダメンタル面での圧力に直面しても、同行は回避の態度を取らず、資産の質の改善を、生存と発展の生命線として位置づけ、明確な残存リスクの出清（清算）ロードマップを描き出した。
過去1年、華夏銀行は全体として堅実なリスク嗜好を堅持し、「新規を抑えて旧を下げ、標本兼治（根本と応急の両方を行う）」を貫いた。最も力強いデータ上の裏づけは、2025年に同行が累計で不良資産の回収・処分を433.24億元達成したことである。そのうち、不良債権の償却規模は329.63億元に達し、現金による回収は98.21億元となった。この高い処分強度は短期的に利益の面で一定の圧力をもたらす一方、その中核ロジックは「歴史的な負担の出清を加速させる」にある。
資産の質が安定しながら好転する状況は、残存リスクの有効な圧縮によるだけでなく、新規資産配分の最適化と重点領域でのリスク防止強化にも起因している。住宅ローンと地方政府の融資プラットフォーム業務をめぐって、同行は国家および規制当局の政策要求を厳格に履行し、集中度のリスク管理を強化している。インターネットローンおよびクレジットカード業務においては、リスクのモニタリングと管理を強化し、信用リスクを負い得る各種業務に対する統一的な管理体制を構築した。
残存リスクの深掘りと精密な処分を通じて、華夏銀行は貸借対照表の「深い浄化」を実現しつつある。この「先に破して、次に立てる」というやり方は、残存リスクが信用供与資源を占有することを効果的に解放し、以後の高品質領域への資金投入のために貴重なスペースを切り開く。2025年末時点で、同行の不良債権比率は1.55%であり、期首から0.05ポイント低下し、5年連続で継続的な下降を実現している。このトレンドは、資産の全ライフサイクル管理の成果を裏づけるものとなっている。
清算・処分が「治標（応急の処置）」だとすれば、リスク管理体系の数値・知能化へのアップグレードは「治本（根本の解決）」である。2025年、華夏銀行はリスク管理体系において全面的なイテレーションを実施した。同行は、組織体制が健全で、責務の境界が明確なリスク管理体系を構築し、取締役会、関連取引の管理委員会、リスク・コンプライアンスおよび消費者権益保護委員会、ならびに上級管理層が、全面的なリスク管理においてそれぞれ分業し共同で取り組むことを明確化した。
技術支援の面では、華夏銀行はリスク管理の数値・知能化への転換を加速した。「企業レベルの信投数値知能プラットフォーム」構築を秩序立てて推進し、「企業ビッグデータのリスク認識・予警システム」を改良・アップグレードし、「特殊資産管理システム・プロジェクト第2期」を稼働・立ち上げたことで、同行は「受動的な防止」から「能動的な予警」への飛躍を実現した。システム横断でのデータ統合を推進することで、「業務＋リスク」という観点から予警データの価値を深掘りし、運営リスクのモニタリングの全景ビューを構築している。
さらに、大規模モデルの活用などの新興領域に対して、華夏銀行は大規模モデルの安全ガバナンスの防衛線を前もって固め、コンテンツ安全の防止プロジェクトを実施した。金融テクノロジーとリスク管理の深い融合に対するこの探求は、複雑な経営環境においても、全行の各業務が安定して運営されることを確保し、真に安全防衛線を築いている。
この「新規を抑えて旧を下げ、標本兼治」を貫くリスク管理戦略は、華夏銀行が「十五五」期に軽装で臨み、特色ある業務の発展に集中するための、堅固な資産の質の土台を築いている。
グリーン・ファイナンスとテック・ファイナンスの
差別化による突破口
規模の成長と同時に、華夏銀行の2025年の年次報告書に見られるもう一つの中核的なハイライトは、業務構造の継続的な最適化である。国家が新たな質の生産力と、グリーンで低炭素な発展を強調する背景のもと、華夏銀行は戦略的チャンスを的確に捉え、金融「5つの大きな文章」に濃密な筆致で書き込んだ。
華夏銀行は、テクノロジー革新と産業高度化の主戦場を支えることを軸に、「“専”の方向」と「“精”の要求」により、新たな質の生産力を支えるための有効な道を探り当てた。
専業体制の面では、華夏銀行は「9+16+N」のテック・ファイナンス専業体制の構築を加速し、「専任の人が専任のことを行う」を指針として、テック・ファイナンスの専門チームおよびテックの特色のある支店の配置を強化した。この戦略はデータ上でも直接示されている。2025年末時点で、同行のテクノロジー系企業への貸出の顧客数は8,762社で、前年末比47.38%増となった。テクノロジー系企業向け貸出残高は2,446.22億元で、前年末比53.74%と大幅に増加し、増速は行内の貸出平均を大きく上回っている。
研究開発ローン、投联貸（投資連動ローン）、選択権ローンなどの特色ある商品を推進することで、華夏銀行はテクノロジー系中小企業、高成長技術企業、「專精特新（特化・精密化・新奇性・創意性）」企業、製造業の単項目チャンピオンなどの重点顧客層への精密なカバーを実現した。加えて、全国の第1陣の銀行間市場におけるテクノロジーイノベーション債券への投資にも成功裏に参加しており、テクノロジー投資残高の前年同期比は2倍超となっている。この「投資＋融資の連動」とグループ協働のモデルは、多方協同のテック・ファイナンスのエコシステムを構築している。
グリーン・ファイナンスの面では、国内のグリーン・ファイナンスの先駆者として、華夏銀行は2025年において引き続きリードを拡大している。報告期間末時点で、同行のグリーンローン残高は前年末比で30.99%増となっており、強い成長の勢いが示されている。
商品と仕組みのイノベーションの面では、華夏銀行はアジア開発銀行とともに「産業団地のグリーンで低炭素な発展を促進するプロジェクト」を設立し、団地のグリーンで低炭素な転換を専門的に支援している。さらにグリーン・ファイナンス債券を200億元発行した。同時に、同行はグリーン・ファイナンス管理にデジタル手段を取り入れ、グリーン・ファイナンス管理システムを構築し、グリーン認定、環境リスクのモニタリング評価、顧客ESG評価の自動化と知能化を実現している。
テック・ファイナンスが異彩を放つことも、グリーン・ファイナンスが継続的に深く取り組むことも、華夏銀行の資産構造が深い変化を起こしつつあることを示している。この変化は国家の戦略的な方向性に呼応するだけでなく、客観的に銀行サービスの付加価値と差別化された競争優位を高めてもいる。
「京華アクション」と京津冀協同：
ホームグラウンドの優位を戦略的な奥行きへ転換する
北京市所属の金融機関として、華夏銀行は発展の土台が首都にあることをよく理解している。2025年、同行は「ホームグラウンドの優位」を十分に発揮し、首都の経済建設へのサービスと自らの高品質な発展を深く融合させ、地方としての貢献度が非常に高い一つの模範的な回答を示した。
2025年、華夏銀行は「京華アクション」の立ち上げと実施を開始し、北京地区の業務推進のための専門チームを設置した。総行レベルから差別化した価格設定政策と「グリーンチャネル」支援を与えた。
このアクションの成果は顕著である。華夏銀行は市所属の国有企業37社へのサービスを全面的にカバーし、21社の市所属国有企業と戦略的協力協定を締結した。通年で北京地区における預金・貸出の増速はそれぞれ17%と13%であり、いずれも期首から1位上昇した。市区の重点プロジェクトである「3つの100」などに対する全面的な取り組みを通じて、北京地区に対し累計で各種の投資・融資サービスを5000億元超提供した。
具体的なプロジェクトの実装の局面では、華夏銀行は故宮周辺の立ち退き・再建、M101デジタル港、「湾里」商業複合施設、軌道交通および民生プロジェクトなどの象徴的プロジェクトを重点的に支援した。首都の機能建設と重点産業への深い参画は、負債業務の基本盤を盤石にするだけでなく、金融サービスのチェーン状の延伸を通じて、多数のプロジェクトの上流・下流の顧客へ到達することを可能にしている。
京津冀協同発展の領域において、華夏銀行は単なる参加者ではなく推進者でもある。同行は「2025年 首都経済および京津冀協同発展へのサービスに関する業務実施方案」を策定し、実施した。2025年に、京津冀協同発展の重点プロジェクトおよび企業に対して、投資・融資を累計で1130億元超提供し、前年同期比で30%の増加となった。
「一核両翼」および「六つのチェーン・五つの群（六链五群）」の産業配置を軸に、華夏銀行の資金は津潍宿高速道路、河北太行冷链園（冷蔵・コールドチェーン工業団地）などのインフラおよび産業プロジェクトへ向かった。総行・支店連動の体制を通じて、華夏銀行は金融の架け橋としての役割を果たし、地域内の新たな質の生産力の育成に力を与え、地域の協調的発展に向けて途切れることのない金融の潤いを提供している。
この地域の特色にぴったりと合致した発展モデルにより、激しい市場競争のなかで華夏銀行は独自の業界認知度と堅固な市場シェアを持つことができ、「国有の金融企業として政治を語り、価値を創造し、責任を担う」という本来の姿を体現している。
デジタル化転換と組織変革：
「十五五」のスタートに内生的な推進力を注入する
2026年は「十五五」の開幕の年である。華夏銀行は、銀行業の競争がすでに「数値・知能化（数智化）」転換の深い水域に入っていることを深く認識している。この重要な節目に対して、同行は「十大行动（10大アクション）」を重要な打ち手とし、体系的な組織体制の最適化とデジタル基盤の構築により、内部統治のレベルから発展の推進力を作り直していく。
2025年、華夏銀行はデジタル・テクノロジー転換の5年計画を円満に完了させた。これは、基盤となる構造からアプリケーション・シーンに至るまでの全面的な再構築のプロセスである。
投資面では、情報テクノロジー投資が39.43億元に達し、営業収入の4.29%を占めた。産出面では、次世代のコアシステムの主体開発は基本的に完了し、「一クラウド・二スタック」「一クラウド・多チップ」の企業向けクラウドプラットフォームを構築した。情報システムの全体のクラウド化率は97%超となっている。
このデジタル化能力の向上は、すでに経営のあらゆる微細な血管に浸透している。第一に、オンラインのリテール領域において、同行のモバイルバンキングの契約顧客が3,131万口を超え、月間アクティブユーザー（MAU）は626万に達している。新しくアップグレードされたモバイルバンキングAPPと「わが家」特色あるシーンは、デジタル・サービスの到達力を大幅に高めている。
第二に、オフラインの店舗（窓口）面では、同行は累計で206の「簡約＋スマート＋シーン」型の新型店舗を構築した。ロボットによる業務プロセス自動化（RPA）技術を深く活用することで、全行のオンライン・シーンの総数は2,528となり、通年で等価の人員工数を61万時間節約した。加えて同行は運営面でITBP（IT業務パートナー）メカニズムを構築し、業務と技術の接続を円滑にし、業務ニーズを迅速に本番稼働へ投じられるようにしている。
「十五五」計画の蓄勢を固める年にあたって、華夏銀行は組織メカニズムと人事任命でも新たな雰囲気を迎えている。あいさつのなかで「管理は本質へ回帰する」が繰り返し言及されており、これは同行がよりフラットで、効率的で、市場化された組織構造を構築しようとしていることを示している。
具体的に見ると、華夏銀行は経営管理の「十大行动」を実施し、経営発展の痛点に真正面から向き合い、組織機構を最適化・調整した。同行は1級の部門を5つ削減し、総行部門の内部配置を26件調整し、機構のスリム化、権限と責任の明確化、メカニズムの円滑化を推進したうえで、「総行は支店を支え、支店は支店窓口（支店）を支え、全行は第一線を支える」というサービス理念を徹底し、組織の機能を全面的に解放している。
新しい党委員会（党委）班のリーダーシップは、全行に新たな推進力を注いでいる。この新しい気配は、経営戦略の調整に現れるだけでなく、リスク文化と高品質な発展理念の深い実践にも表れている。現時点で同行は、総行・支店・子会社をカバーするコンプライアンス担当官のチームを構築しており、銀行業界で初めて体系的にコンプライアンス担当官チームを設けた金融機関となっている。同行は責任追及管理を強化し、コンプライアンスのデジタル化転換を推進し、全チェーンでの案件リスクの予防を行い、マネーロンダリング・リスク評価体系を最適化し、オペレーショナルリスク管理および法的リスク防止を強化している。
2025年を振り返ると、華夏銀行は営業収益や純利益などの短期の財務指標において段階的な圧力に直面しており、また歴史的な負担の能動的な出清による痛みも経験している。しかし、外部が見ているのは、すでに徐々に「生まれ変わりつつある」金融実体である。
歴史的な不良を能動的に回収・清算することで、同行はより「軽やか」になっている。テクノロジーとグリーン・ファイナンスを強化することで、収益の新たな「支点」を構築しつつある。首都と京津冀を深く耕すことで、より「堅実」になっている。そして全面的なデジタル化転換によって、より「機敏」になっている。
2026年を展望すると、「十五五」計画は正式に幕を開ける。世界経済の構造はなおも霧がかかっているが、国内の重点産業が加速的に台頭し、テクノロジーの変革が蓄勢から突破へと向かうことで、華夏銀行には新しい戦略的な錨が与えられる。「安定のなかで前進を求め、前進によって安定を促し、安定によって質を高める」という基調のもと、華夏銀行はより揺るぎない歩みで、中国式の現代的金融実践のより高い境地へと邁進していく。この、堅持と献身によって凝縮された回答は、単に過去5年の締めくくりの総括であるだけでなく、今後5年の高品質な発展の壮大な序曲でもある。
出所：証券日報
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