تحت المظهر الخارجي، "الأربع معوقات" لـ OpenAI

كتابة: زها يينغ

المصدر: وول ستريت جورنال

قال بينيديكت إيفانز، الشريك السابق في a16z والمحلل التكنولوجي الشهير، مؤخرًا مقالًا تحليليًا عميقًا يسلط الضوء على أربعة مآزق استراتيجية جوهرية تواجهها شركة OpenAI خلف الازدهار الظاهري. يرى أن، على الرغم من امتلاك OpenAI لقاعدة مستخدمين ضخمة ورأس مال كافٍ، إلا أن هناك مشاكل مثل نقص الحصانة التكنولوجية، ضعف التعلق بالمستخدمين، سرعة المنافسين في اللحاق، وتقييد استراتيجية المنتج بتوجهات البحث والتطوير في المختبرات، كلها تهدد قدرتها على المنافسة على المدى الطويل.

وأشار إيفانز إلى أن النموذج التجاري الحالي لـ OpenAI لا يمتلك ميزة تنافسية واضحة. لا تملك الشركة تقنية فريدة، ولا تخلق تأثير الشبكة، حيث أن 5% فقط من 900 مليون مستخدم نشط أسبوعيًا يدفعون مقابل الخدمة، و80% من المستخدمين يرسلون أقل من 1000 رسالة في عام 2025 — أي بمعدل أقل من ثلاث مرات يوميًا. هذا النمط من الاستخدام «العرضي والضحل» يدل على أن ChatGPT لم يصبح بعد عادة يومية للمستخدمين.

وفي الوقت نفسه، أصبحت شركات التكنولوجيا الكبرى مثل جوجل وميتا على قدم المساواة تقنيًا مع OpenAI، وتستغل مزايا التوزيع الخاصة بها للاستحواذ على حصة السوق. يعتقد إيفانز أن القيمة الحقيقية في مجال الذكاء الاصطناعي ستأتي من تجارب وتطبيقات لم تُخترع بعد، وأن OpenAI لا يمكنها ابتكار كل هذه الابتكارات بمفردها. هذا يفرض على الشركة العمل على عدة جبهات في آنٍ واحد، من البنية التحتية إلى طبقة التطبيقات بشكل شامل.

يكشف تحليل إيفانز عن تناقض جوهري: محاولة OpenAI بناء حواجز تنافسية من خلال ضخ استثمارات ضخمة واستراتيجية منصة شاملة، لكن في غياب تأثير الشبكة وآليات قفل المستخدمين، يبقى السؤال هل ستنجح هذه الاستراتيجية أم لا. بالنسبة للمستثمرين، يعني ذلك إعادة تقييم القيمة طويلة الأمد لـ OpenAI ومكانتها الحقيقية في مشهد المنافسة على الذكاء الاصطناعي.

تلاشي الميزة التكنولوجية: تزايد التشابه بين النماذج

أشار إيفانز إلى أن هناك حوالي ست مؤسسات قادرة حاليًا على إطلاق نماذج متقدمة ذات أداء تنافسي، وتكاد تكون متساوية في الأداء. تتجاوز الشركات بعضها البعض كل بضعة أسابيع، لكن لا توجد شركة واحدة تستطيع أن تبني تفوقًا تقنيًا لا يمكن لمنافسيها مجاراته. وهذا يختلف تمامًا عن منصات مثل Windows، جوجل للبحث، أو إنستغرام — التي حققت حصص سوقية من خلال تأثير الشبكة، مما يعزز نفسها ويصعب على المنافسين كسر احتكارها، بغض النظر عن حجم استثماراتهم.

قد يتغير هذا الوضع من خلال بعض الاختراقات، وأبرزها القدرة على التعلم المستمر، لكن إيفانز يعتقد أن OpenAI غير قادرة حاليًا على التخطيط لذلك. عامل آخر قد يميز النماذج هو حجم البيانات الحصرية، سواء كانت بيانات المستخدمين أو بيانات القطاعات المتخصصة، لكن الشركات القائمة على المنصات تمتلك أيضًا مزايا في هذا المجال.

وفي ظل تقارب أداء النماذج، تتجه المنافسة نحو العلامة التجارية وقنوات التوزيع. شهدت حصة سوق Gemini وMeta AI نموًا سريعًا، مما يعكس هذا الاتجاه — فبالنسبة للمستخدم العادي، تبدو هذه المنتجات متشابهة، وميتا وجوجل تمتلكان قدرات توزيع قوية. بالمقابل، على الرغم من أن نموذج Claude من Anthropic يتفوق غالبًا في الاختبارات، إلا أن نقص استراتيجيتها التسويقية ووعي المستهلكين بها يجعلها تكاد تكون غير معروفة.

يقارن إيفانز ChatGPT بمتصفح Netscape، الذي كان يسيطر على سوق المتصفحات في بداياته لكنه هُزم في النهاية بواسطة ميكروسوفت التي استغلت مزايا التوزيع. يرى أن روبوتات الدردشة والمتصفحات تواجهان نفس مشكلة التميز: فهي في جوهرها مجرد مربع إدخال وإخراج، وفرص الابتكار فيها محدودة جدًا.

ضعف قاعدة المستخدمين: صعوبة إخفاء ضعف التعلق

على الرغم من أن OpenAI تمتلك ميزة واضحة تتمثل في 900 مليون إلى مليار مستخدم نشط أسبوعيًا، إلا أن إيفانز يشير إلى أن هذا الرقم يخفي مشكلة خطيرة في مشاركة المستخدمين. فمعظم المستخدمين الذين يعرفون ويستخدمون ChatGPT لم يعتادوا عليه بعد كجزء من حياتهم اليومية.

تشير البيانات إلى أن 5% فقط من مستخدمي ChatGPT يدفعون مقابل الخدمة، وحتى بين المراهقين في أمريكا، فإن نسبة الاستخدام الأسبوعي أو أقل بكثير من الاستخدام اليومي. وكشفت شركة OpenAI في ملخصها السنوي لعام 2025 أن 80% من المستخدمين يرسلون أقل من 1000 رسالة، وهو ما يعادل في الواقع أقل من ثلاث مرات يوميًا، مع تكرار أقل بكثير.

يعني هذا الاستخدام السطحي أن معظم المستخدمين لا يلاحظون الفروق بين النماذج من حيث الشخصية أو التركيز، ولا يستفيدون من ميزات «الذاكرة» التي تهدف إلى تعزيز التعلق. يؤكد إيفانز أن وظيفة الذاكرة يمكن أن تعزز التعلق، لكنها لا تخلق تأثير الشبكة. كما أن البيانات المستقاة من قاعدة المستخدمين الأكبر قد تكون ميزة، لكن عندما يستخدم 80% منهم الخدمة بضع مرات في الأسبوع فقط، فإن هذه الميزة تظل مشكوكًا فيها.

وتعترف OpenAI بوجود مشكلة، وتقول إن هناك «فجوة في القدرات» بين قدرات النماذج والاستخدام الفعلي من قبل المستخدمين. يعتقد إيفانز أن هذا تملص من حقيقة أن المنتج لا يتوافق بعد بشكل واضح مع السوق. فإذا لم يتمكن المستخدمون من معرفة كيف يستخدمونه في حياتهم اليومية، فهذا يعني أنه لم يغير بعد نمط حياتهم.

وقد أطلقت الشركة مشاريع إعلانية، بهدف تغطية تكاليف خدمة أكثر من 90% من المستخدمين غير المدفوعين، لكن الأهم استراتيجيًا هو أن تتيح لهم الوصول إلى أحدث وأقوى (وأغلى) النماذج، على أمل زيادة التفاعل. لكن إيفانز يشكك في أن تقديم نماذج أفضل اليوم أو هذا الأسبوع سيغير من واقع أن المستخدمين لا يعرفون ماذا يفعلون بها.

استراتيجية المنصة محل شك: غياب تأثير الدوامة الحقيقي

في العام الماضي، حاول الرئيس التنفيذي لـ OpenAI، سام ألتمان، دمج جميع مبادرات الشركة في استراتيجية متماسكة، مع عرض رسم بياني واستشهاد بكلمة بيل غيتس: «المنصة هي قيمة تُخلق للشركاء تتجاوز القيمة التي تُخلق لنفسها». وفي الوقت نفسه، أصدر المدير المالي رسمًا بيانيًا آخر يوضح «تأثير الدوامة».

يرى إيفانز أن تأثير الدوامة هو استراتيجية ذكية ومتسقة: إن الإنفاق الرأسمالي يشكل دورة ذاتية جيدة، ويشكل أساسًا لبناء شركة منصة شاملة. بدءًا من الرقائق والبنية التحتية، وبناء كل طبقة من تكنولوجيا السلسلة، وكلما ارتفعت، زادت قدرة الآخرين على استخدام أدواتك لإنشاء منتجاتهم. الجميع يستخدم خدماتك السحابية، ورقائقك، ونماذجك، ثم تتعزز الطبقات العليا من التكنولوجيا، مكونة تأثيرات شبكة وبيئة متكاملة.

لكن إيفانز يقول بصراحة إنه لا يعتقد أن هذا هو التشبيه الصحيح، وأن OpenAI لا تملك ديناميكيات منصة وبيئة متكاملة مثل ما كانت تملكه مايكروسوفت أو أبل، وأن رسم تأثير الدوامة هذا لا يعكس تأثيرًا حقيقيًا.

وفيما يخص الإنفاق الرأسمالي، استثمرت أكبر أربع شركات حوسبة سحابية حوالي 400 مليار دولار في البنية التحتية العام الماضي، وأعلنت عن استثمار لا يقل عن 650 مليار دولار هذا العام. قبل عدة أشهر، أعلنت OpenAI عن التزامها بـ1.4 تريليون دولار و30 جيجاوات من القدرة الحاسوبية (دون تحديد جدول زمني)، بينما كانت الاستخدامات الفعلية بحلول نهاية 2025 حوالي 1.9 جيجاوات. وبغياب تدفقات نقدية كبيرة من الأعمال الحالية، تعتمد الشركة على التمويل الخارجي واستخدام ميزانيات الآخرين (بعضها عبر «إيرادات متكررة») لتحقيق هذه الأهداف.

يرى إيفانز أن الاستثمارات الرأسمالية الضخمة قد تكون مجرد وسيلة للحصول على مقعد، وليس ميزة تنافسية. يقارن تكاليف البنية التحتية للذكاء الاصطناعي بتكاليف صناعة الطائرات أو أشباه الموصلات: لا توجد تأثيرات شبكة، لكن كل جيل من المنتجات يصبح أكثر صعوبة وتكلفة، وفي النهاية، لن يستطيع سوى عدد قليل من الشركات الحفاظ على استثماراتها في المقدمة. على سبيل المثال، على الرغم من أن شركة TSMC تملك احتكارًا فعليًا في تصنيع الرقائق المتطورة، إلا أن ذلك لم يمنحها قوة تأثير أو قدرة على جني قيمة في الطبقات العليا من التكنولوجيا.

يشير إيفانز إلى أن المطورين يضطرون لبناء تطبيقات على Windows لأنه يملك تقريبًا جميع المستخدمين، ويجب على المستخدمين شراء حواسيب Windows لأنها تملك تقريبًا جميع المطورين — وهو تأثير الشبكة. لكن إذا ابتكرت تطبيقًا أو منتجًا جديدًا رائعًا باستخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي، فكل ما عليك هو استدعاء النموذج عبر API، والمستخدمون لا يعرفون أو يهتمون بنوع النموذج الذي تستخدمه.

غياب السيطرة على المنتج: الاستراتيجية مقيدة بالمختبر

في بداية مقاله، اقتبس إيفانز قول رئيس منتجات OpenAI، فيديجي سيمو، في عام 2026: «يحدد جاكوب ومارك الاتجاهات البحثية طويلة المدى. بعد شهور من العمل، تظهر نتائج مذهلة، ثم يتصل بي الباحثون قائلين: لدي شيء رائع. كيف ستستخدمه في الدردشة؟ وكيف يمكن أن يُدمج في منتجاتنا المؤسسية؟»

يتناقض هذا مع قول ستيف جوبز عام 1997: «يجب أن تبدأ من تجربة العميل، ثم تستنبط التقنية بشكل عكسي. لا يمكنك أن تبدأ من التقنية وتحاول بعد ذلك أن تبيعها».

يعتقد إيفانز أنه عندما تكون مسؤول منتج في مختبر ذكاء اصطناعي، فإنك لا تملك السيطرة على خارطة الطريق الخاصة بك، وقدرتك على تحديد استراتيجية المنتج محدودة جدًا. تفتح البريد صباحًا وتكتشف أن المختبر توصل إلى نتائج، وعليك فقط أن تحولها إلى زر. الاستراتيجية تحدث في مكان آخر، لكن أين؟

تسلط هذه المشكلة الضوء على التحدي الجوهري الذي تواجهه OpenAI: على عكس Google في العقد الأول من الألفية، أو Apple في العقد الثاني من القرن، فإن موظفي OpenAI الأذكياء والطموحين لا يملكون منتجًا فعالًا حقًا لا يمكن للآخرين تكراره. يعتقد إيفانز أن أحد التفسيرات لما حدث خلال الاثني عشر شهرًا الماضية هو أن سام ألتمان أدرك ذلك بعمق، ويحاول قبل أن تتوقف الموسيقى، أن يحول تقييم الشركة إلى مكانة استراتيجية أكثر ديمومة.

خلال معظم العام الماضي، بدا أن جواب OpenAI هو «القيام بكل شيء، في وقت واحد، والتنفيذ فورًا». منصات التطبيقات، المتصفحات، تطبيقات الفيديو الاجتماعية، التعاون مع جوني إيف، الأبحاث الطبية، الإعلانات، وغيرها. يعتقد إيفانز أن بعض هذه المبادرات تبدو كـ«هجمات شاملة»، أو مجرد نتائج لتوظيف سريع لعدد كبير من الأشخاص الطموحين. وأحيانًا، يعطي انطباعًا بأنهم يكررون نماذج المنصات الناجحة سابقًا، دون فهم كامل لأهدافها أو آلياتها الديناميكية.

يكرر إيفانز استخدام مصطلحات مثل المنصات، والنظم البيئية، والرافعة، وتأثير الشبكة، لكنه يعترف أن هذه المصطلحات مستخدمة على نطاق واسع في صناعة التكنولوجيا، وغالبًا ما تكون غامضة في معناها. ويستشهد بكلام أستاذ التاريخ الوسيط في الجامعة، روجر لوفات: «السلطة هي القدرة على جعل الناس يفعلون أشياء لا يرغبون في فعلها». وهذه هي المشكلة الحقيقية: هل لدى OpenAI القدرة على جعل المستهلكين والمطورين والشركات يستخدمون أنظمتها أكثر، بغض النظر عما تفعله فعليًا؟ كانت لدى مايكروسوفت، وأبل، وفيسبوك، وأمازون، هذه القدرة.

يعتقد إيفانز أن تفسير قول بيل غيتس بشكل جيد هو أن المنصة الحقيقية هي استغلال إبداع صناعة التكنولوجيا بأكملها، بحيث لا تضطر إلى اختراع كل شيء بنفسك، بل تبني المزيد من الأشياء على نطاق واسع، وكل ذلك يتم ضمن نظامك وسيطرتك. النماذج الأساسية هي فعلاً أدوات مضاعفة، وسيتم بناء الكثير من الأشياء الجديدة عليها. لكن، هل لديك سبب يجعلك تفرض على الجميع استخدام منتجك، حتى لو أنشأ المنافسون أشياء مماثلة؟ هل لديك سبب يجعل منتجك دائمًا يتفوق على المنافسين، بغض النظر عن حجم استثماراتهم وجهودهم؟

يختتم إيفانز قائلاً: إذا لم تكن تمتلك هذه المزايا، فإن ما تبقى لك هو مجرد القدرة على التنفيذ يوميًا. أن تنفذ بشكل أفضل من الآخرين هو بالتأكيد طموح، وقد نجحت بعض الشركات في ذلك لفترات طويلة، وأقنعت نفسها بأنها أصبحت جزءًا من نظامها، لكن هذا ليس استراتيجية.